在网上，关于ERP
项目失败的案例看了不少，各种忠告我都了如指掌，但是我为什么不能吸收这些忠告？为什么不能避免这些失败因素？为什么只有失败后才能深刻感受到这些方方面面的因素？
我公司自2002年9月开始实施ERP系统，按照项目计划，我们应该半年完成实施。但是，直到现在，我们的系统还没有正式运行。项目实施失败的原因是什么？我大概
总结了下面几点：
1、公司应该选择合适的时机上ERP
在企业准备上ERP系统之前，应该先问问自己：我们的账目是否明了？我们的人手够吗？公司上下有上ERP的愿望吗？我们希望这个项目解决我们的哪些问题？
我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况。在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目还调整不过来，明显的帐实不符。同时，保税与非保税物料混在一起。今天怕海关，业务流程要这样，明天怕税务，业务流程要这样。长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。（是否要上ERP就只能一套帐？高手请回答）
2、了解上ERP的目的，全司上下齐心协力
记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP运行不起来，我们就另外换一套系统。基础资料是整理好了的，到时将各种基础资料引入新系统就行了。
虽然这句话没什么恶意，但是连CEO都对这个系统没信心，底下的人会怎么想呢？
另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，我应该说服他们，应该告诉他们：是软件就有Bug，我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。在项目启动之初，我们就应该让key user相信这套系统。
3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备
对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。
在我公司的ERP实施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。单纯一个物料编码就持续近2个月的时间。还没进入决战，人就疲惫不堪了。
4、合适的项目小组成员
我们项目的失败，这是一个很重要的原因。我强烈的感觉到，项目的总负责人必须是企业的高层，像总经理之类的，只有他们，考虑问题才会从全局出发。项目经理负责整个项目，必须有大量的时间。
我们项目小组组长是财务经理，财务部分实施完成后他就万事大吉了，计划系统你实不实施不关他事。我们的项目经理是个实权人物，但是办事拖拖拉拉，对企业的ERP建设没什么兴趣。
5、重视ERP理论培训
在具体的操作中，中层管理人员不懂ERP理论，不能制定合理的流程。我想，在系统实施之初，除了进行操作培训外，还应该进行ERP理论的培训。让他们对ERP系统有一个大致的了解。至于操作员，根据操作手册办事就可以了。
6、不能为了财务核算而混乱业务
因为我们的项目小组组长是财务经理，所以，流程的制定就与他有关了。往往简单的业务，为了核算方便，需要将业务复杂化。在实施过程中，我们走了不少弯路。我想，业务数据是基础，没有简单明了的业务就无法保证财务数据的准确性。如果我们取得的不是可靠的数据，那么又怎么可能减少财务的工作量呢？
7、分阶段实施
年轻人都是急性子，付出了努力后，希望尽快看到成果。分阶段实施，能够更快的让相关人员体会到ERP系统带来的便利性。ERP上线，气氛很重要。
8、没上计划系统之前就启用成本核算、车间系统
计划系统的实施是一个长期调整的过程，往往生管人员会有长时间的试运行。如果打算将整个系统分阶段实施，我们可以将计划系统滞后，其他系统一齐上，因为有了手工生产任务单，有了领料退料流程，最重要的数据便能传到成本系统了。
9、并运行阶段的合理安排
在并运行阶段，我们应该以系统数据为准，以手工帐为辅，分清主次。
因为两个地方需要入账，加班是避免不了的，公司应该拿出一部分预算，用于奖励关键用户。
在我司，加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励，所以，我们的员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。（说不定系统刚上线，他就离职了）
第一期结账，我们花了近二十天，当然，这也是由帐务不明引起的。最后，财务为了赶报表，系统帐与手工帐不等也就没有管它。将疑问一个月一个月的往下拖，这样的直接结果是长时间的手工帐与系统帐并行，增加了工作量。还有一个影响是，操作员永远不敢相信系统帐，系统不能有效的利用起来，启用系统没有成为操作员的
工具，反而成为负担。
10、重视数据的准确性,建立必要的奖惩制度
ERP系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们需要一套详细的制度性的文件来规范他们的行为。在我司，已经出台了《操作规程》，草拟了《操作员奖惩办法》，但是没有落到实处。目前我司出现的情况是，单据每月都有错，最终用户不能按照《操作规程》进行操作。
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